Artigo escrito por Ingrid Coutinho do time de Desenvolvimento de Produto do IEEP.
Uma das principais causas de desengajamento e desmotivação no trabalho são as relações de liderança. Nas pesquisas que realizamos, identificamos que as principais causas de desmotivação nessas relações são:
- falta de feedback;
- falta de reconhecimento;
- falta de auxílio do desenvolvimento profissional;
- falta de segurança psicológica;
- falta de clareza nas entregas e alinhamento.
Bom, podemos ver que gestores de equipes influenciam diretamente em todos esses fatores.
Em um contexto de liderança na crise, os esforços de liderar um time são diferentes e mais necessários do que nunca; pessoas se sentem inseguras, perdidas e, muitas vezes, desengajadas. Uma liderança que se preocupa com o time e exerce boas práticas é capaz de melhorar esse cenário e ajudar de fato as pessoas.
Liderar = influenciar pessoas positivamente.
A boa notícia é que liderança não é um dom. Você pode desenvolver novas práticas, novos focos de atuação com o seu time e tornar seu papel de líder mais efetivo.
Pensando em iluminar o caminho, separamos 5 fatores essenciais para a liderança na crise.
Fator 1: crie um ambiente de segurança psicológica para o seu time
Embora o contexto que estamos vivendo seja de insegurança, dúvidas e ambiguidades, ofereça um ambiente de acolhimento para o seu time. E a segurança psicológica é peça-chave para isso.
“Segurança Psicológica é a crença compartilhada que um time é seguro para tomar riscos pessoais”, tal como disse Dr. Amy Edmondson da Harvard Business School.
Caso você queira se inteirar mais sobre o assunto, confira também o material “Liderança para Gestores: Como criar uma equipe sem medo?” em que abordamos a Segurança Psicológica de maneira mais profunda.
Ou seja, nesse momento, mais do que nunca, as pessoas precisam sentir que estão em um ambiente em que podem compartilhar dúvidas, pedir ajuda, dar feedbacks e assumir riscos pessoais, ou seja, perder o medo de serem julgadas ao dar uma sugestão ou ideia.
É minimizar os riscos interpessoais nas relações para que a performance do grupo possa ser maximizada, além de não deixar de testar algo novo pelo medo de não ser bem aceito pelo grupo. Nesse momento, você deve concordar: é essencial testar algo novo.
O papel da liderança na crise é incentivar uma conexão autêntica tanto da sua parte com os liderados quanto dos liderados entre si. Exerça uma humildade situacional, esclareça que não tem todas as respostas e busque a participação de todos.
Aprecie novas sugestões, incentive a vulnerabilidade do seu time e não evite as conversas difíceis. Se alguém não se manifestou em um tema polêmico, incentive e pergunte o que a pessoa acha. De alguém não teve a sugestão atendida, explique os motivos e se preocupe genuinamente em criar um ambiente justo e seguro.
Segurança psicológica na prática
Semana ou quinzenalmente, convide seu time para uma Reunião de Retrospectiva, prática bem famosa no universo da cultura ágil. Você pode explorar o que mais fizer sentido no seu contexto: conversar sobre quais aprendizados tiveram nos últimos dias, quais foram os teste mais valiosos que a equipe fez, ou até mesmo sobre os sentimentos do time. Faça também conversas individuais, dê feedbacks abundantes e também os procure.
Transparência é uma premissa
“Transparência é o trabalho número u” para a liderança na crise. Deixe claro o que você sabe, o que não sabe e o que está fazendo para saber mais. Você não pode gerenciar um segredo.” Assim disse Amy Edmondson recentemente para a Harvard Business School.
Muitas vezes, caímos na tentação de esconder uma má notícia para não “desestabilizar” nosso time e deixar com que o mesmo foque no trabalho. Entretanto, em tempos de crises, as notícias são extremamente voláteis.
Se sua empresa está lidando com algo grande e tem dificuldades, deixe o seu time por dentro disso. Claro, para isso, use uma comunicação empática, mostre que todos podem e devem ser parte da reinvenção. Assuma a responsabilidade e tenha coragem para ser transparente, convidando as pessoas para serem protagonistas da solução. É o famoso sentimento de dono, ele só vem por meio da transparência.
Isso fará com que o seu time trabalhe de forma mais consciente e se preocupe mais com os recursos que está trabalhando.
“Accountability” é um termo em inglês, que significa ter uma atitude de responsabilidade intrínseca com o que se executa. Acreditamos que a transparência pode incentivar essa postura, quando a liderança na crise se posiciona como uma fortaleza de informações verdadeiras e preocupação genuína com o time.
Isso cria um ciclo virtuoso de atitudes, sendo assim, quando o seu time descobrir más notícias ou enfrentar problemas difíceis, não exitará em procurar você como líder, para ajudar a resolver.
Transparência na prática
Defina alguns critérios para periodicamente atualizar o seu time, informações como planos para mitigar riscos, novos clientes, perda de clientes, decisões estratégicas e quaisquer informações que sejam importantes para que o seu time trabalhe de forma mais fluida. Além disso, sempre separe um tempo para conversar sobre possíveis riscos e como resolvê-los.
Fator 2: exercite a empatia
Embora seja um pouco clichê, a empatia é chave para exercer sua liderança na crise. E, diferente do que pensamos, não é basicamente tentar “se colocar no lugar do outro”. Quando fazemos isso, estamos somente replicando o que gostaríamos que fizessem por nós.
Mas, o outro tem seus próprios desejos e sentimentos. Logo, na verdade, a empatia consiste-se em buscar entender, indagar e descobrir as necessidades do time.
Daniel Goleman, especialista em inteligência emocional destrincha a empatia em três focos, sendo todos extremamente importantes:
1. Empatia cognitiva: capacidade de entender como o seu liderado pensa. É essencial entender o que passa na cabeça dele para você conseguir saber como abrir as portas de sua motivação, como lidar com ele e explorar o seu melhor.
2. Empatia emocional: habilidade de buscar entender e, acima de tudo, validar as emoções do outro. Não diminua o que alguém está sentindo só porque você não entende esse sentimento. É igualmente importante ter o feeling da outra pessoa, somos movidos por emoções.
3. Preocupação empática: habilidade de ser sensível às necessidades da sua equipe. Como líder, você deve saber o que a sua equipe precisa e estar atento às frequentes mudanças.
4. Empatia na prática: se você ainda não aplica os 1 a 1 com seus liderados, este é o momento para começar. Se já aplica, vale a pena pensar em aumentar a frequência deles.
Utilize o espaço de conversa dos 1 a 1 para se conectar com seu liderado, entender suas emoções, como ele tem lidado com a crise, quais são suas necessidades e como sua performance como líder pode melhorar.
Abra um canal claro de comunicação. Que tal de 15 em 15 dias realizar uma conversa individual com cada pessoa do seu time?
Fator 3: cuide e comunique o seu propósito
Em tempos de crise, muitas empresas se adaptaram e mudaram sua forma de trabalho: agências com novos serviços, novos pacotes e novos nichos de clientes.
É verdade também que mudamos até a maneira como trabalhamos: estamos agora totalmente remotos.
O que geralmente não muda é por que fazemos o que fazemos.
Simon Sinek é um antropologista famoso pelo TED Talk do Golden Circle e, através dessa teoria, conseguimos enxergar o trabalho forte e incisivo dos líderes em procurarem e renovarem os “porquês” de suas equipes e empresas.
Especialmente em situações mais delicadas, o time pode esquecer o propósito de uma entrega/projeto e até se perder em uma rotina. Equipes atuam melhor quando são guiadas por um propósito forte em comum.
Propósito na prática
Convide sua equipe a se reunir sem sua presença para responder às seguintes perguntas:
- Do que as pessoas sentiriam falta se a nossa empresa ou equipe não existisse?
- Por que o mundo é melhor quando continuamos entregando resultados?
Se sentir curiosidade, marque um novo encontro com o seu time para entender um pouco mais sobre quais propósitos o seu time enxerga como valiosos.
Uma boa liderança na crise é aquela que se dedica em fomentar o propósito e faz com que o time caminhe para uma mesma direção.
Fator 4: reconheça o seu time
Em situações de crise é bem comum que nos esqueçamos de comemorar. Pode surgir um medo de parecer presunção ou, então, estamos sob tanto estresse que as vitórias perdem seu brilho natural. Mas, acreditamos que o processo de reconhecimento do time é um grande ciclo vicioso.
Quando reconhecemos nossa jornada e comemoramos os pequenos passos, adquirimos forças para continuar caminhando e vencendo a cada etapa.
“Pessoas facilmente se cansam, frustram, se desencantam e são tentadas a desistir. Líderes devem encorajar seus corações. Líderes normalmente fazem reconhecimentos individuais e celebrações entre o grupo. Atos genuínos de cuidado estimulam pessoas a continuar a caminhada.” Assim disseram Barry Posner e James Kouzes.
E quem não está precisando de força para superar o atual momento? Deixamos abaixo algumas perguntas que podem te ajudar a perceber se você está deixando um pouco de lado as celebrações (mesmo que das pequenas vitórias).
- Qual foi a última vez que você comemorou uma conquista com o time, mesmo que pequena? Comemorar pequenas conquistas não é só comemorar uma vitória final.
- Qual foi a última vez que elogiou genuinamente um ato, uma entrega ou uma conduta de alguém?
- No dia a dia você se lembra de reconhecer, comemorar e/ou refletir sobre as vitórias e até mesmo sobre boas entregas?
Fator 5: reconhecimento na prática
O reconhecimento tem como resultado um fator extremamente importante para que um time obtenha resultados expressivos: o engajamento.
Um estudo bem sucedido realizado pela Cicera Data-Driven Strategy realizado com equipes do mundo inteiro, incluindo o Brasil, mostrou que o reconhecimento tem um efeito substancial na performance, no engajamento e resultados.
Segue abaixo, uma das conclusões da pesquisa:
“O reconhecimento é um determinante primário ou significativo de todo empregado, causando mudanças no comportamento do funcionário (e da empresa) e criando incentivos crescentes para realizar, engajar e trabalhar mais produtivamente.”
Nesse gráfico de correlação retirado da pesquisa (2013), vemos que existe uma correlação fortíssima entre o engajamento e o reconhecimento. Podemos inferir que reconhecer a equipe pode trazer mais engajamento, que por sua vez gera mais “motivos” para reconhecer. Cria-se um ciclo positivo na performance!
Por fim
Seja gentil consigo mesmo e compreenda que não é o seu papel vestir uma capa de super-herói ou heroína para criar um time de alta performance em meio à uma crise.
O mais importante é manter o time unido e entregando os resultados que são capazes, com os recursos que estão disponíveis. A liderança na crise também é sobre entender até onde e como podemos chegar. Gostou deste artigo? Então, compartilhe-o nas suas redes sociais!
